회의 비용은 참석자 수 × 회의 시간 × 평균 급여만으로 계산하면 부족합니다. TDABC(Time-Driven Activity-Based Costing, 시간기반 활동기준원가)를 적용하려면 먼저 공급한 자원의 전체 원가를 실질가용능력으로 나눈 분당 capacity cost rate를 구한 뒤, 참석·준비·후속·업무 전환에 실제로 소비한 시간을 참가자별로 곱해야 합니다.
다만 계산 결과가 높다는 이유만으로 회의를 없애서는 안 됩니다. 회의가 만든 의사결정 가치, 예상 손실의 감소, 정보 비대칭으로 생길 재작업의 감소를 같은 기준으로 추정해야 합니다. TDABC 원가와 기회비용도 자동으로 더하지 말고 서로 다른 판단 지표로 관리해야 중복 계산을 피할 수 있습니다.
TDABC는 급여를 시간으로 나누는 계산과 무엇이 다른가요?
Kaplan과 Anderson의 TDABC는 두 가지 추정치에서 출발합니다. 하나는 자원이 공급한 능력의 단위당 원가이고, 다른 하나는 거래나 활동이 소비한 시간입니다. 단순 급여 환산은 빠른 근사치가 될 수 있지만, 그 자체로는 TDABC라고 보기 어렵습니다.
| 구분 | 단순 급여 환산 | TDABC |
|---|---|---|
| 분자 | 급여 또는 연봉 | 급여, 사용자 부담금, 복리후생, 공간·장비·IT 등 해당 자원군에 공급한 원가 |
| 분모 | 명목 근무시간 또는 유급시간 | 정상적인 중단을 반영한 실질가용능력 |
| 시간 범위 | 회의 참석시간만 반영하기 쉬움 | 준비, 참석, 후속, 업무 전환을 time equation으로 반영 |
| 주된 용도 | 개인 시간단가의 빠른 추정 | 활동·프로세스가 소비한 자원 원가와 미사용 능력 파악 |
기본 산식은 다음과 같습니다.
capacity cost rate(원/분)
= 해당 기간에 공급한 자원 원가 ÷ 해당 기간의 실질가용능력(분)
활동 원가
= capacity cost rate × 활동이 소비한 시간여기서 계산되는 금액은 관리회계상 소비한 자원 능력의 원가입니다. 회의 한 번을 취소한다고 같은 금액의 현금이 바로 절약된다는 뜻은 아닙니다. 인력이나 설비를 줄이거나, 남은 능력을 다른 성과 활동에 실제로 재배치해야 경제적 효과가 생깁니다.
capacity cost rate는 어떻게 구하나요?
다음은 한 달에 근무일 21일, 하루 8시간인 조직을 가정한 예시입니다. 월 자원 원가는 예시를 위한 가정이며 실제 회사의 급여대장, 사용자 부담금, 복리후생비, 공간·장비·IT 배부 기준으로 바꿔야 합니다.
| 자원군 | 월 공급 원가 | 이론상 가용시간 | 실질가용능력 80% | capacity cost rate |
|---|---|---|---|---|
| 팀장 1명 | 9,600,000원 | 10,080분 | 8,064분 | 1,190.48원/분 |
| 팀원 5명 | 30,000,000원 | 50,400분 | 40,320분 | 744.05원/인·분 |
계산은 다음과 같습니다.
팀장: 9,600,000원 ÷ (21일 × 8시간 × 60분 × 80%)
= 9,600,000원 ÷ 8,064분
= 1,190.48원/분
팀원: 30,000,000원 ÷ (5명 × 21일 × 8시간 × 60분 × 80%)
= 30,000,000원 ÷ 40,320인·분
= 744.05원/인·분Kaplan과 Anderson은 정확한 자료가 없을 때 이론상 능력의 80~85%를 실질가용능력의 출발점으로 제시합니다. 80%는 업종과 조직에 공통으로 적용하는 확정값이 아닙니다. 최근 12~24개월 중 지연, 품질 저하, 과도한 초과근무나 인력 소진 없이 처리한 최대 업무량도 함께 확인해 보정해야 합니다.
회의 원가를 계산할 때는 다음 경계를 지켜야 합니다.
- 휴식, 출퇴근 준비, 불가피한 일반 중단은 실질가용능력 가정에 반영할 수 있습니다.
- 지금 원가를 계산하려는 회의와 그 준비·후속 시간은 분모에서 빼지 않습니다. 활동이 소비한 시간으로 분자 쪽 계산에 한 번만 넣습니다.
- 회의실, 장비, IT 비용을 이미 자원군 원가에 배부했다면 직접비로 다시 더하지 않습니다.
- 실질가용능력은 매 분기 또는 업무량이 크게 바뀔 때 실제 처리량과 대조해 조정합니다.
time equation에는 어떤 시간을 넣어야 하나요?
TDABC의 time equation은 모든 활동을 별도 항목으로 끝없이 늘리는 대신, 거래나 업무의 특성에 따라 추가되는 시간을 하나의 식으로 표현합니다.
활동시간 t = 기본시간 β0 + β1X1 + β2X2 + ... + βpXp회의에서는 참가자 j가 소비한 시간을 다음처럼 나눌 수 있습니다.
t_j = 실제 참석시간 M + 준비시간 P_j + 후속시간 F_j + 업무 전환시간 X_j
회의 자원 원가
= Σ(참가자별 capacity cost rate r_j × 참가자별 총시간 t_j)
+ 자원군 원가에 포함하지 않은 직접 현금지출업무 전환시간은 회의 직전 업무를 정리하고 회의 뒤 원래 업무로 복귀하는 데 실제로 걸린 시간입니다. 이를 별도의 비율 가산금으로 더하지 않고, 관찰한 분 단위 시간으로 한 번만 반영합니다.
반복 회의를 표준화한다면 다음처럼 역할과 업무 특성을 식에 넣을 수도 있습니다.
t_j = 35분 + 15분D_j + 8분R_j + 10분O_j + 5분X_jD_j: 의사결정 책임자이면 1, 아니면 0R_j: 일반 검토 참가자이면 1, 아니면 0. 이 예시에서는D_j와 중복하지 않습니다.O_j: 회의록·후속 실행 책임자이면 1, 아니면 0X_j: 업무 전환이 발생하면 1, 아니면 0
계수는 표준값이 아니라 관찰로 보정할 예시입니다. 같은 사람이 의사결정과 후속 실행을 모두 맡으면 서로 다른 작업시간이므로 더할 수 있지만, 사전 검토와 준비처럼 경계가 겹치는 항목은 하나만 선택해야 합니다.
분당 단가를 가정한 1시간 주간회의 계산은 맞나요?
팀장 분당 1,000원, 팀원 분당 600원이라는 단가가 이미 정해졌다고 가정하면 다음 5행 표의 계산은 맞습니다.
| 직급 | 분당 원가 | 인원 | 1회 60분 비용 | 연간 52회 비용 |
|---|---|---|---|---|
| 팀장 | 1,000원 | 1명 | 60,000원 | 3,120,000원 |
| 팀원 | 600원 | 5명 | 180,000원 | 9,360,000원 |
| 합계 | - | 6명 | 240,000원 | 12,480,000원 |
1회 비용 = (1,000원 × 1명 × 60분) + (600원 × 5명 × 60분)
= 60,000원 + 180,000원
= 240,000원
연간 비용 = 240,000원 × 52회 = 12,480,000원다만 이 표는 분당 원가가 어떻게 산출됐는지 보여주지 않고, 참석시간만 반영합니다. 따라서 간편 회의비 계산으로는 유효하지만, 준비·후속·전환시간과 실질가용능력까지 반영한 완전한 TDABC 사례는 아닙니다.
준비·후속·전환시간까지 넣으면 1회 비용은 얼마인가요?
앞에서 산출한 분당 단가를 사용해 기존 주간회의를 다시 계산해 보겠습니다. 팀장은 준비 20분, 회의 60분, 후속 15분, 업무 전환 10분을 사용합니다. 팀원 5명은 각자 준비 10분, 회의 60분, 후속 10분, 업무 전환 10분을 사용한다고 가정합니다.
| 참가자군 | 인원 | 분당 단가 | 1인당 총시간 | 전체 소비시간 | 1회 원가 |
|---|---|---|---|---|---|
| 팀장 | 1명 | 1,190.48원 | 105분 | 105인·분 | 125,000원 |
| 팀원 | 5명 | 744.05원 | 90분 | 450인·분 | 334,821원 |
| 합계 | 6명 | - | - | 555인·분 | 459,821원 |
1회 원가
= (1,190.476...원 × 105분) + (744.047...원 × 450인·분)
= 125,000원 + 334,821원
= 459,821원
연 52회 원가 = 459,821원 × 52회 = 23,910,714원표시 금액은 원 단위로 반올림했고 계산에는 반올림 전 단가를 사용했습니다. 이 원가는 9시간 15분에 해당하는 555인·분의 자원 소비를 나타냅니다. 별도로 확인된 기회비용은 포함하지 않았습니다.
실질가용능력 가정에 따라 결과가 얼마나 달라지는지도 확인해야 합니다.
| 실질가용능력 가정 | 팀장 분당 단가 | 팀원 분당 단가 | 기존 회의 1회 원가 |
|---|---|---|---|
| 75% | 1,269.84원 | 793.65원 | 490,476원 |
| 80% | 1,190.48원 | 744.05원 | 459,821원 |
| 85% | 1,120.45원 | 700.28원 | 432,773원 |
같은 원가를 더 적은 실질가용능력으로 나누면 분당 단가는 높아집니다. 따라서 80%를 그대로 쓰기보다 실제 조직 자료로 보정하는 것이 중요합니다.
TDABC 원가와 기회비용은 어떻게 구분하나요?
회의에 투입한 급여와 지원비를 TDABC로 계산한 뒤, 같은 급여를 기회비용으로 다시 더하면 중복입니다. 두 지표는 질문 자체가 다릅니다.
| 판단 질문 | 사용할 비용 | 주의할 점 |
|---|---|---|
| 어떤 반복 회의가 조직의 능력을 많이 소비하는가? | TDABC 자원 원가 | 공급한 자원 원가와 소비시간을 같은 범위로 맞춥니다. |
| 회의 한 번을 취소하면 현금이 얼마나 줄어드는가? | 회피 가능한 직접비와 실제 감축 가능한 자원 원가 | 급여가 유지된다면 계산된 전액이 현금 절감액은 아닙니다. |
| 이 시간에 다른 일을 했다면 어떤 경제적 성과를 얻었는가? | 실행 가능한 최선의 대안에서 잃은 공헌이익 또는 기대가치 | 막연한 매출액이나 급여를 다시 넣지 않습니다. |
기회비용은 다음처럼 별도로 추정할 수 있습니다.
기회비용
= 회의 때문에 포기한 최선의 실행 가능한 대안의 기대 공헌이익
- 회의 뒤에도 회수할 수 있는 기대 공헌이익참가자의 업무가 병목이 아니고 대체 활동을 회의 뒤에 손실 없이 수행할 수 있다면 추가 기회비용은 작거나 0일 수 있습니다. 반대로 회의 때문에 수주, 출고, 의사결정이 실제로 지연된다면 그로 인해 잃은 공헌이익을 추정합니다. 이때도 TDABC 원가는 자원 소비 지표로 따로 보고, 한 숫자로 합칠 때는 무엇을 포함했는지 명시해야 합니다.
회의 비용보다 회의의 가치가 큰지 어떻게 판단하나요?
회의가 비싼지는 절대 금액이 아니라 회의를 열지 않았을 때와 비교한 순증 가치로 판단해야 합니다. 가치 항목은 결과가 겹치지 않게 나눕니다.
측정 가능한 회의 가치
= 더 빠르거나 나은 의사결정으로 늘어난 공헌이익
+ 감소한 예상 손실
+ 정보 비대칭 감소로 줄어든 재작업·대기 원가
감소한 예상 손실
= (회의 전 사고확률 × 손실액) - (회의 후 사고확률 × 손실액)예를 들어 위의 459,821원짜리 회의가 다음 효과를 만든다고 가정해 보겠습니다.
| 가치 항목 | 가정과 계산 | 추정 가치 |
|---|---|---|
| 의사결정 가치 | 결정이 빨라져 추가 공헌이익 1,200,000원 발생 | 1,200,000원 |
| 리스크 회피 | 손실 30,000,000원의 발생확률이 12%에서 4%로 감소 | 2,400,000원 |
| 정보 비대칭 감소 | 팀원 4명의 재작업 각 30분 감소: 4명 × 30분 × 744.05원 | 89,286원 |
| 측정 가능한 가치 합계 | 세 항목이 서로 다른 결과라는 전제 | 3,689,286원 |
| TDABC 자원 원가 차감 후 | 3,689,286원 - 459,821원 | 3,229,465원 |
이 사례에서는 회의 원가가 높아도 예상 가치가 더 크므로 없앨 이유가 없습니다. 대신 확률과 금액의 근거, 책임자, 측정기간을 기록해야 합니다. 정보 비대칭 감소로 줄어든 재작업이 이미 의사결정 가치나 리스크 회피 금액에 포함됐다면 해당 항목은 0원으로 두어 중복을 막습니다. 별도의 기회비용이 확인되면 위 차감액에서 추가로 빼되, 급여를 다시 넣지는 않습니다.
금액화가 어려운 규제 대응, 안전, 평판 보호도 무시해서는 안 됩니다. 다만 임의의 금액을 붙이기보다 필수 참석자, 결정 기한, 허용 가능한 잔여 위험을 기록하고 정성 기준으로 별도 승인하는 편이 낫습니다.
회의 개선 전후에는 어떤 지표를 봐야 하나요?
비용만 줄이면 필요한 정보가 빠져 결정 품질이 나빠질 수 있습니다. 다음은 의사결정 안건을 사전 문서로 공유하고, 참석자를 결정권자와 핵심 실무자로 좁히며, 회의 시간을 35분으로 바꾼 가상 사례입니다.
개선 후 time equation은 팀장 35+15+10+5=65분, 팀원 3명은 각자 35+8+5+5=53분으로 가정합니다.
| 지표 | 개선 전 | 개선 후 | 변화 |
|---|---|---|---|
| 참석자 수 | 6명 | 4명 | 2명 감소 |
| 1회 전체 소비시간 | 555인·분 | 224인·분 | 59.6% 감소 |
| 1회 TDABC 원가 | 459,821원 | 195,685원 | 57.4% 감소 |
| 연 52회 원가 | 23,910,714원 | 10,175,595원 | 13,735,119원 감소 |
| 상정 안건 중 완료된 결정 | 2/4건 | 3/3건 | 완료율 50% → 100% |
| 완료된 결정 1건당 원가 | 229,911원 | 65,228원 | 71.6% 감소 |
결정 완료 건수는 단순 발언 수가 아니라, 결정 내용·책임자·기한이 모두 기록된 안건만 셉니다. 개선 후에도 결정 오류, 재논의율, 후속 과제 지연이 늘지 않았는지 함께 봐야 합니다. 비용이 줄어도 결정 품질이 악화되면 개선으로 볼 수 없습니다.
실무에서 계산표를 만들 때 무엇을 확인해야 하나요?
- 자원군별 월 공급 원가에 포함한 항목과 배부 기준을 적습니다.
- 명목 근무시간과 실질가용능력의 차이를 설명하고, 80% 같은 가정은 민감도 분석을 붙입니다.
- 참가자별 준비·참석·후속·전환시간을 서로 겹치지 않게 기록합니다.
- 회의실·외부 자문료 등 직접비가 자원군 원가에 이미 포함됐는지 확인합니다.
- TDABC 원가, 회피 가능한 현금원가, 기회비용을 별도 열로 관리합니다.
- 의사결정 가치, 예상 손실 감소, 재작업 감소의 결과가 겹치지 않는지 확인합니다.
- 4~8주 동안 실제시간과 결정 완료율을 측정한 뒤 time equation의 계수를 보정합니다.
회의 비용 계산의 목적은 회의를 모두 없애는 데 있지 않습니다. 조직의 제한된 능력을 얼마나 쓰는지 보이게 하고, 그보다 큰 의사결정 가치와 위험 감소를 만드는 회의는 유지하되 같은 결과를 더 적은 시간으로 내도록 개선하는 데 있습니다.
확인한 근거
- Robert S. Kaplan, Steven R. Anderson, Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business School Working Paper No. 04-045: capacity cost rate, 실질가용능력, 단위시간, time equation 정의 확인
- Robert S. Kaplan, Steven R. Anderson, Time-Driven Activity-Based Costing, Harvard Business Review: 저자와 2004년 정식 게재 정보 확인
기준일 및 마지막 확인일: 2026-07-13. 본문의 원화 수치와 개선 전후 지표는 계산 방법을 설명하기 위한 가정 사례이며 업종 표준이나 특정 기업의 실적이 아닙니다.
